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２０２４年１月１６日19:15 ＹＡＨＯＯ！ＪＡＰＡＮニュース ニッポン放送「日本のGDP、ドイツに抜かれ世界4位転落の公算 「優秀な若者が海外流出している。将来がまずい」辛坊治郎が危惧
キャスターの辛坊治郎が1月16日、自身がパーソナリティを務めるニッポン放送「辛坊治郎 ズーム そこまで言うか！」に出演。日本の2023年の名目国内総生産（GDP）がドイツに抜かれ世界4位に転落する公算が大きくなったことを巡り、「日本の優秀な若者たちが次々に海外へ流出している。日本の将来がまずい」と危惧した。
日本の2023年の名目国内総生産（GDP）がドイツに抜かれ世界4位に転落する公算が大きくなった。日本とドイツのGDPをドル換算で比べると、日本は円安で目減りし、ドイツは物価高が押し上げた。
辛坊）近年、心配していることがあります。円安が続いているうえ、日本全体の経済力も落ちており、日本に将来性はあるのかということです。
日本の優秀な若者たちが次々に海外へ流出しています。アメリカの大リーグで活躍する大谷翔平選手が象徴的です。日本の野球は確かに素晴らしいですが、同じプロ野球選手でも日本でプレーするのとアメリカでプレーするのでは、収入が大きく異なってきます。日本で働くよりも海外で働くほうが稼げるからです。
野球選手に限らず、ミュージシャンら芸能人も同様です。また今や、会社員らも優秀な若者は外資系企業に勤める人も増えています。さらに、海外でアルバイトをする日本人も増えています。日本を支えるべき優位な人材がものすごいスピードで海外へ出ていってしまっている状況は、日本の将来を考えたときに、まずいと思います。
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１月１６日8:02 ＹＡＨＯＯ！ＪＡＰＡＮニュース 現代ビジネス「日本はこのまま「先進国」から没落するのか…日本全体が「スキル不足」という「厳しすぎる現実」
国立社会保障・人口問題研究所が最新の将来推計人口を発表し、大きな話題になった。50年後の2070年には総人口が約8700万人、100年後の2120年には5000万人を割るという。
【写真】人生で「成功する人」と「失敗する人」の意外な違い
ただ、多くの人が「人口減少日本で何が起こるのか」を本当の意味では理解していない。そして、どう変わればいいのか、明確な答えを持っていない。
ベストセラー『未来の年表 業界大変化』は、製造・金融・自動車・物流・医療などの各業界で起きることを可視化し、人口減少を克服するための方策を明確に示した1冊だ。
日本全体が「スキル不足」だった
人口が安定的に増え続け、年功序列や終身雇用に守られていた「安泰の時代」においては、一部の人材や専門部署を除き、一般従業員がスキルを磨き続けることを求められる場面は少なかった。むしろ協調性といったチームワークや人脈、人間関係を築く能力が重要視されてきた。
その結果、日本全体がそれぞれの分野で「スキル不足」に陥ってきた。だが、人口減少という“黒船”が到来した今、働く全員のスキルアップを図って“稼ぐ力”を底上げしていかなければ勤労世代の目減りをカバーできない。企業の競争力は保てず、日本経済も浮上しない。
問題となるのは従業員1人あたりの労働生産性を向上させるための方策だ。一人一人が好き勝手に技量を身に付けていたのではうまくいかない。当然ながら、各従業員は企業の方針に従い、必要とされる能力の開発をしなければ意味をなさない。
これまで多くの日本企業では採用は人事部門が担当し、採用基準は必ずしも経営戦略を反映したものではなかった。それ以前に経営戦略が明確ではない企業が少なくなかった。
経営戦略と人事戦略の連動
だが、国内マーケットが永続的に縮小するという未曽有の経営環境の変化が訪れつつある。今後は経営戦略と人事戦略をきちんと連動させ、必要とする人材をどう確保するのかを考えることが求められる。
そのためには、まず企業のトップが目指す方向性を経営戦略として示し、その実現のためにどういう能力を求めているのかを全従業員に明確にする必要がある。同時に、経営戦略を実現させるための人事戦略を描くことである。
プロ野球球団の編成担当をイメージすれば分かりやすい。チームを俯瞰し、どのポジションが手薄になってきているのか、年齢やけがの状態など所属選手の引退時期も予想しながら補強のポイントを定めて、スカウト活動を進めたり、ドラフトやトレードなどを実施したりする。
それと同じで、経営戦略を実現させるためには、人材を質・量の両面で充足し、最適化させることが求められる。これまでは現時点で抱えている人材やスキルをベースに「現有勢力の範囲内で可能なこと」を考える企業が多かった。
だが、マーケットが縮小する時代では経営戦略の実現や新たなビジネスモデルへの対応といった将来的な目標からバックキャストする形で必要となる人材の要件を定義し、それを満たす人材を獲得、もしくは育成する形へと変える必要があるということだ。
経営トップが立てた経営戦略の内容を末端従業員に至るまで徹底すると、従業員は各自が「自分が何をすべきか」を理解し、それぞれの目標を明確にできる。その上で経営戦略に基づいて求める能力を個別具体的に指示し、学び直しをしてもらうのである。
「必要となる人材」の確保に関しては中途採用で即戦力をスカウトすることもあるだろうが、これは計画通りにいくかどうかは分からない。それよりも、多くの企業は既存従業員のスキルアップで対応することになると見られる。
「戦略的に縮む」過程において不要部門をリストラしたことで生じた余剰人材を、「残す」と決めた部門にシフトし、戦力として活用すべくリスキリングすることが喫緊の課題となる。
必要な人材が獲得できた後も、「重要業績評価指標」(KPI=Key Performance Indicator)を用いて課題ごとに現状評価を行い、組織が掲げた経営戦略との齟齬(そ ご)が生じていないか定期的にチェックすることだ。齟齬が生じていたならば人事戦略を見直し、経営戦略の実行に向けて態勢を立て直す。人材はコストではなく、新たな利益を生む「資本」として捉えるのである。
昨今、「エンゲージメント経営」(企業と従業員による双方の信頼関係を高める経営)の必要性が重んじられるようになり導入企業も増えてきたが、経営戦略と人事戦略を連動させると必然的に所属する組織への愛着もわくだろう。愛着がわけば、モチベーションにつながり、従業員の業務パフォーマンスを最大限に引き出すこともできよう。結果として、製品やサービスの付加価値アップを実現しやすくなる。
河合 雅司（作家・ジャーナリスト）
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１月１６日6:48 ＹＡＨＯＯ！ＪＡＰＡＮニュース 現代ビジネス「世界から取り残された日本企業…誰も教えてくれない「どう変わればいいのか」シンプルな正解
国立社会保障・人口問題研究所が最新の将来推計人口を発表し、大きな話題になった。50年後の2070年には総人口が約8700万人、100年後の2120年には5000万人を割るという。
【写真】日本人が青ざめる…突然命を奪う大災害「最悪すぎるシミュレーション」
ただ、多くの人が「人口減少日本で何が起こるのか」を本当の意味では理解していない。そして、どう変わればいいのか、明確な答えを持っていない。
ベストセラー『未来の年表 業界大変化』は、製造・金融・自動車・物流・医療などの各業界で起きることを可視化し、人口減少を克服するための方策を明確に示した1冊だ。
無形資産投資へと転換すべき理由
ブランド力を磨き、企業価値を高めるには、将来の競争優位性や差別化の維持に効果のある知的財産を十二分に活用する必要がある。
それには、顧客ネットワークや研究開発による自社創造性のレベルアップ、外部からのノウハウの取り込みなどへの投資を積極的に行うことだ。
「ものづくり」を得意とする日本企業の多くはこれまでハード技術を向上させるための有形資産投資に積極姿勢を示してきたが、無形資産投資へと転換すべきときである。
「有形資産」「無形資産」と聞いてもピンとこないという人も多いかもしれないが、有形資産とは機械設備や工場などの構築物といった実物的な生産設備のことである。
これに対して、無形資産(知的資産)はブランド、人材や技術・ノウハウ、研究開発など目に見えない資産を指す。特許権、商標権、意匠権、著作権といった知的財産権だけでなく、データ、顧客ネットワーク、信頼力、サプライチェーンなども含まれる。
さらに広くとらえるならば、これらを生み出す組織力やプロセスなども対象となる。こうした各企業の固有の無形資産を有効に組み合わせることで収益につなげる経営モデルを「知的資産経営」と呼ぶ。
「中小企業白書・小規模企業白書」(2022年版)の概要によれば、無形資産投資のほうが全要素生産性(資本投入や労働投入では説明できない経済成長を生み出す要素)の上昇率が大きい。有形資産投資と比べて生産性向上に大きく寄与しているということだ。イノベーションをもたらすなどの経済的特性も指摘されており、付加価値の向上を促す手段の一つとしても注目を集めている。
日本企業と欧米企業の利益率の開きについては先に簡単に触れたが、もう少し詳述するならば、米国は1990年代において無形資産投資が有形資産投資を逆転して企業価値を高めてきたのに対し、日本は2000年代以降も有形資産投資のほうが上回り、いまだ重視する傾向は変わらない。
有形資産投資は、「ものづくり日本」にとってポピュラーな投資方法であるためだ。機械を高度化させて製品の完成度を向上させることに心血を注いできた日本は、先進諸国の中でも革新的資産投資の割合が非常に高い国とされる。
いま求められる「企業価値創造」の視点
だが、有形資産投資で付加価値を創造することには限界がある。製造によって得られる付加価値は完成した製品の価値と投入したコストとの差で計られるが、これは新興国のように為替レートが低く、労働コストが低い国が圧倒的に有利だ。
米国は有形資産投資による付加価値創造に頼っていたのでは、為替レートや労働コストが自国より低い新興国に勝てないと考えて、無形資産投資による付加価値創造路線へとシフトしたのである。
米国などがデジタル基盤の整備に力を入れる中で、日本は開発途上国より技術力で上回る「ものづくり」へとのめり込んでいった。「高品質のモノを作れば売れるはずだ」という信仰に近い思いだが、1990年代以降に急成長したのは新興国のマーケットであった。
そこでは、消費者の所得は高くなく、「クオリティーの割には安い」という日本製品はオーバースペックとなったのである。熱帯の国にハイテクのセンサーで温度調節をするクーラーはいらなかったということだ。
一部の勝ち組企業もあったが、マーケットを取り込み切れず、新興国型のビジネスモデルからの脱却のチャンスも逃した。この結果、日本は現在に続く経済的衰退と国民の低賃金化を招くこととなった。
同じ時期、米国はデジタル技術に「情報の非対称性」をつくり出し、GAFAに代表されるデジタルプラットフォームやデータビジネスを成功させたわけで、1990年代半ばにおける日米経営者の判断の差はあまりに大きい。
この間に、世界の人々が望むものは高度な技術そのものではなくなったと言ってよい。1つの製品の性能がどんどん上がっていくことよりも、高度な技術によってこれまで無かった利便性や楽しさがもたらされることに注目が集まるようになったのである。工場を建設し、最新鋭の機械を導入して製品自体の性能や品質を向上させるだけでは、高付加価値化の実現は難しい。
無形資産による集約的産業は生産性が高いとの研究結果もあり、経済成長の中心は有形資産から無形資産に移りつつある。知的財産に代表される無形資産は、製品やサービスの差別化をもたらし、価格決定力を維持・強化させる。あるいは破壊的イノベーションを起こすことにもなる。国内マーケットの縮小に立ち向かうためにブランド力の強化を迫られる日本企業にとっては、なおさら無形資産への投資が急がれる。
一方、市場の縮小に対応するには、ブランド力の強化とともに資本の効率性を高めることも重要だ。利益を上げるのに、元手をいくら投じたのかが即座に分からないといったケースが少なくないが、「厚利少売」を追求していくにはこうした点への意識をしっかり持つことである。
最近、「ROIC」(Return On Invested Capital)という指標が注目されるようになってきている。株主からの出資(株主資本)や金融機関からの借入(有利子負債)による資金調達に対して、どれだけ効率的に利益を上げることができたかを測定するのに便利な指標だ。集めた金額が少ないのに、多くの利益を上げられれば数値は高くなる。すなわち、ROICとは事業に投下した資金からどれだけの利益(リターン)を生み出したかを示している。
勤労世代が減り、戦略的に縮んでいくべき時代にあっては経営資源を集中させていかなければならない。これまでの多くの日本企業に見られるような、経営の結果として企業価値が創造されるという考え方ではなく、企業価値を創造するためにどういった経営をすべきかという「企業価値創造」の視点が求められる。
河合 雅司（作家・ジャーナリスト）
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