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・ ・ ｛東山道・美濃国・百姓の次男・栗山正博｝・
人口爆発期は、会社の業績が右肩上がりで経営規模を広げ系列企業を増やし、有能な人材を逃さない為に有象無象の社員と一緒に終身雇用と年功序列で縛り、大半の社員に何らかの役職を与える事ができた。
人口激減期には、それら全てが失われる。
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再就職先は、人口爆発期では幾つでもあったが、人口激減期ではほとんどない。
再就職できる人間は、他に抜きんでた才能や技能を有し、即戦力として活用できる人材だけである。
人柄が良いだけの好人物は、人口爆発期では通用しても人口激減期では「うどの大木」に過ぎない。
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問題は、何を主体的に行って成功させたかである。
人口爆発期では、仕事は向こうからやって来るし、競合他社は限られている為よほどのヘマをしない限り成功する、ある意味お気楽な所があった。
人口激減期では、新しい分野は自分で開拓しなければならないし、仕事は自分で見つけ出さねばらならないし、競合他社は数多い為に油断も隙もなく、少ない人数で神経を磨り減らして取り組まねば失敗する。競争者と同じ事をしていては成功は覚束ない。
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学歴や役職も大事だが、それはしょせん薄っぺらな履歴で何時かは色あせ無意味な肩書きに変わる。
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有名大学を卒業し、大手企業に就職して、出世競争に勝って役職についても、その先に待っているのは役職定年である。
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２０１７年８月１２日号 週刊現代「サラリーマン哀歌 それは定年退職の数年前にやってくる
ああ、役職定年──仕事も部下もなくなる日
こんなはずじゃなかった──。ゴールを目前に控えて訪れる『屈辱の日』。権力と権威を奪われ、年下の上司の顔色を窺う生活。今から準備しなければ、会社員人生の最後の数年が『針のむしろ』になる。
もっと出世するはずだった
自分は大企業の管理職だったのだ。役職定年になって管理職を退いても、社内、社外問わず、有益な人材として引く手あまたのはずだ──。
そう思うのは多くの場合、勘違いだ。パナソニックＯＢが言う。
『うちは５５歳前後で役職定年となり、役職定年者にはネクストステージパートナー制度という再就職先を斡旋する制度が用意されています。これは人材派遣会社を経由して、再就職先を探すというもの。しかし、４社も５社も再就職試験を受けては落ち、１年が過ぎることも少なくない。その場合は、会社に頼み込んでどこかに配属して残してもらうんですが、これはみじめですよ。
周りの部員は経緯を知っていますからね。元管理職であろうとも、ダメ社員のレッテルを貼られ、まったく相手にしてもらえません。結局、パナソニックの課長をしてきただけでは、世間ではまったく通用しないと思い知らされるんです』
一定の年齢になると、自動的に管理職の職務を解かれる──これが役職定年だ。各社によって制度は様々だが、一般に『５３歳までに課長以上にならない場合』、その次は『５７歳までに部長以上にならない場合』に管理職から降格されることが多い。
会社側は『これまでのキャリアを活かして、今後も頑張ってくれ』と耳障りのいい言葉を言うが、実際は部下もおらず、満足な仕事ができないケースがほとんどだ。これまでのキャリアと畑違いの部署に飛ばされることもよくある話。役職定年は、大企業の約５割で導入されているが、多くのサラリーマンがその現実に向き合っていない。
自分はもっと出世するに違いない。部課長で終わるわけがない。そんな思い込みが、不都合な現実から目を背けさせる。
富士通グループでは彼らの処遇に頭を悩ませている。現在はグループ会社に転職している本社の元部長がこう話す。
『一昔前ならば、役職離任（富士通では役職定年をこう呼ぶ）した社員が、とくに何の仕事もせずに同じ部署にそのまま残っても大して気にもしていませんでした。しかし、現在は役職離任者の人数が増えて、部署の仕事の邪魔になっています。元管理職の年上社員に現場の社員は遠慮する。一方で、役職離任者は何かと現場に口を出してくる。お互いが部署内でギクシャクする環境ができてしまっているのです。
そこで数年前から富士通では役職離任者ばかりを集める子会社を設立しました。役職離任者を、まずは別会社に移すんです。要するに口減らしですね。役職離任者の仕事はこの子会社から提供されますが、これまでのキャリアを活かせる仕事はそう多くない。ひどいケースでは、富士通のグループ会社が手がける工事現場の交通整理の仕事が斡旋されてきたこともあるそうです』
役職定年の目的は、限りあるポストを社内でスムーズに回していくことにある。中高年専門ライフデザインアドバイザーの木村勝氏が言う。
『大企業は、毎年大量の新入社員を採用するところが多く、どんどんポストを回していかないと、組織がうまく機能しません。また、役職定年によって世代交代を行うことで、組織や人材の硬直化を防ぐ目的もあります。ポストの数は限られており、同じ人がずっとその地位に居続けると、下の人が昇進できなくなってしまいますから』
現在、企業は人手不足で、役職定年を見直して、シニア人材の積極的な活用に舵を切っている会社もある。しかし、これで中年管理職が安泰かと言うと、そうではない。
誰も言うことを聞かない
今後、役職定年はさらなる問題になると、木村氏は指摘する。
『今年、バブル世代が４８〜５２歳になり、まさに管理職世代になっています。そして、その下には人口の多い団塊ジュニア世代（４３〜４６歳）が控えている。団塊ジュニアが上がってくると、かつてのようにポスト不足になることが予想さてます。
以前は役職定年の前後で、関連会社に出向、あるいは転籍するケースが多かった。ところが、現在は関連会社にも余裕がなくなっています。本社から「天下り」のような人材を受け入れることを敬遠しがちです。そうなると、役職定年を迎えてモチベーションが低くなっているシニア社員が社内で目につくようになり、若手社員に不満が溜まりやすくなる。今後、バブル世代が役職定年を迎えると、その傾向はさらに加速するでしょう』
ある電子機器メーカーの元販売部長（６０歳）はこう嘆く。
『入社以来、営業一筋で、５２歳で販売部長に出世しました。自分でも言うのもなんですが、同期では出世頭と自負していました。取締役は間違いないと思っていましたし、周囲そう見ていたはずです。その歯車が狂い出したのが、３年前。以前からかわいがってくれていた役員が派閥争いに敗れてからです。
私自身、仕事上のミスをしたわけではなし、求められる目標もクリアしてきた。しかし、現主流派としては、私も目障りな存在だったのでしょう。５７歳で部長以上に上がれなければ、役職を解く「役職定年」の制度を建て前に、上層部から排除さえました』
元販売部長は、お客様相談センターの次長に異動になった。しかし──、『次長といっても、部下がいるわけでもないし、コールセンターのオペレーターがお客様とトラブルになったときにアドバイスをする程度で、これといった仕事もなく。日がな一日、新聞や雑誌を眺めて過ごしているだけです。困るのは昔の癖が抜けないこと。気になる記事があったら、つい「誰かこれのコピーを取ってくれないか」と言ってしまう。部長だった時なら、すぐに誰かが飛んできてくれたのですが、今は誰も立ち上がりません。「このジジイ、役職定年で飛ばされたくせに、何様のつもりだ」などと思われているのでしょう』
もうゴルフにも行けない
また、大手化学メーカーの元営業部長（６０歳）は、役職定年の制度自体に納得していない。
『役職定年の壁を突破できるのは、同期の中で１割にも満たないことはわかっていました。とはいえ、昨日まで部長と呼ばれていたのが、ＯＯさん、と名前で呼ばれる。それもかつての部下からそう呼ばれるのは屈辱です。出世競争に敗れて左遷されるとか、成績を出せず降格されるのなら、納得はできます。しかし、役職定年は、年齢だけで役職を奪い取る制度。これが釈然としない。
役職定年になって年収は３５％ほど下がりました。小遣いも半分に減らされた。これまでは昼食を近所のレストランで取っていたのですが、女房と相談して、弁当を持っていく行くことにしました。それを見た女子社員がクスクスと笑っていたときの屈辱は忘れられません』
まさに今年、役職定年を迎える、バブル世代の大手電機メーカーの現役担当部長（５３歳）にも話を聞いた。
『課長から担当部長は５３歳、統括部長は５５歳、部門長は５７歳で役職定年を迎えます。なので、私は来年度の４月から別の役職になるでしょう。
私が部長だった時、役職定年になった５０代の元課長２名が部署に入ってきたことがありました。この人たちが使いにくかったですよ。モチベーションが続かないし、プライドも高いので、部署内で軋轢も起きていた。年下の上司である新任課長に対して、自分のほうが能力があるとマウンティングをしたり、公然と課長を批判したり。
そりゃ、年下の上司より、自分のほうが仕事ができるという気持ちはわかります。役職定年は年齢に沿った仕組みで、若いから優秀とも限られませんから。一方で役職定年は若い人が役職に就くチャンスでもある。それを支えてあげるのが、先輩の役割でしょう』
結局、この担当部長は２人を呼び出し、『あなた方はこの部署に合わない』と言い渡したという。結局、１人は異動し、もう１人は転職をした。
『立場上は、私は役職定年者の気持ちも、新任課長の気持ちも両方ともわかるんです。ただ、それが自分自身の身に起こるとどうなるのか、それがわからない。いざ、私も年下の上司に仕えたら、私がかつて追い出した役職定年者と同じような振る舞いをしてしまうかもしれません。達観して年下の部下を支えられるのか、不安な部分があります』
かつて部下にした仕打ちがそのまま自分に返ってくる。これもまた役職定年者を待ち構える試練である。中堅電機メーカーの元営業所長（５９歳）は、かつて『鬼所長』と呼ばれていた。
『私はこれまで、一貫して営業畑でしたが、部下に対してはかなり厳しく接していました。私が若い頃の上司もそうでしたし、それが当たり前と思っていた。本社での会議が終えて支店に戻り、部下に会議の内容を説明する際、気に食わない部下に対して「君は参加しなくていい。それより契約を取ってこい」と追い返したこともありました。
今回、役職定年を迎え、同じ支店の次長になりました。次長と言っても部下はいません。それだけでも屈辱なのですが、なんと今の支店長が、当時、私が厳しくあたった部下なのです。
当然のように、かつて私がやったことを、そのままやり返されました。支店の営業方針を決定する会議の時、私も会議室に行ったら、「いや、ＯＯさんは結構です。自分の仕事をしてください」と締め出された。ドアの向こうでどっと笑い声が上がりました。自業自得といえばそれまでですが、娘が結婚するまではなんとか会社にしがみつこうと思います』
会社で居場所がなくなったことを、家族に説明するのも辛い。大手食品メーカーの元部長（６２歳）がこんな経験を明かす。
『私が以前、役職定年を言い渡されて困ったのが、家族への説明です。私自身、役職定年を理解していなかったのは、自分が対象になるとは夢にも思ってもいなかったから。最初、部長を外されることになったと妻に告げたとき、「会社のおカネでも使い込んだの？」と心配されたほどです。
私の趣味はゴルフでしたが、給料が減ったため、妻からの小遣いを半分にされ、そんな余裕はなくなりました。さすがにプライドがあり、外部に部長を外されたからとはいえなかったので、毎週、断る言い訳を考えるのに疲れましたね』
プライドを捨てられるか
もちろん、役職定年になってすべての人が不幸になるわけではない。むしろ、そこで無駄なプライドを捨てて、新たなモチベーションを発見することで、人生を再発見できるいい機会と考えることもできる。
人材育成支援会社、人財プロマッシー代表の増島和彦氏は、日産自動車でキャリアを積んだ後、人材育成のプロとして独立した。増島氏が語る。
『私は７４年に入社し、海外畑を中心に働いてきましたが、９９年にカルロス・ゴーンが登場し、仕事や組織も抜本的に見直されました。５１歳の時に当時のフランス人役員から「日産の外でキャリア開発をしたほうがいい」と引導を渡されました。
ラッキーだったのは、人事担当役員が私に興味を持ってくれ、社内異動できたことです。日産の部長の役職定年は５５歳で、私もその時点でラインを外されましたが、新たな人材開発部シニアインストラクターとして再スタートを切りました。もちろん、普通の管理職と比べると収入は低くなります。でも、せっかく人事部門に席を移した以上、人材育成のプロになりたいとコーチング関係の資格も取得しました。結局、６２歳まで日産に勤め、現在はノウハウを活かして独立・起業しています』
そして、増島氏はこう続ける。
『組織の新陳代謝を促すために、役職定年自体は悪い制度ではないと思います。ただ、制度の運用の仕方に問題がある。私のように役職定年をポジティブな転換点として捉える人は少ないと思うんです。だから、会社側が役職定年者に対して、もっと積極的に働きかけていかないといけない。
企業は原則的に６５歳まで雇用する義務があります。そうなると、役職定年してから会社人生は約１０年もある。その間、愚痴をこぼしながらネガティブに生きていくより、自分の強みを見つけてそれを活かしたほうがいい。長い間働いてきたのですから、絶対に何らかの強みはあるはずです』
役職定年の日を漠然と待つか。それとも動き出すか。それが人生の終盤戦を大きく左右する」
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これから日本が迎えるのは、社会や会社の膨張期である人口爆発ではなく、社会も会社も縮小する人口激減である。
戦後復興・高度経済成長・バブル経済は、人口爆発によって消費が膨張し二番煎じの改良製品をメイド・イン・ジャパンとして売り出して成功をおさめた。
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メイド・イン・ジャパンには、日本で作り出した新たな価値観による常識破壊の製品は少ない。
日本のモノ作りは、ゼロから１を作り出したのではなく、１を加工して２を作り出し、創意工夫で３もしくはその先の４を作り出す事であった。
日本の経済・製造業・会社は、１を２に３にと発展させる改善型・改良型であってゼロから１を生み出すイノベーション型ではなかった。
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ゼロから１を創り出すのは欧米で、その大半が軍需技術から生み出されていた。
軍需技術がないところでは、真のイノベーションは起きず、可能性を秘めたゼロから１もなかった。
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日本を成功は、単に消費膨張を生み出した人口爆発のお陰であった。
戦前・戦中を生き抜いてきた日本人は、その自覚を持っていたが故に、油断なく日本経済を支えた。
そうした苦労人の日本人が一線を引いたバブル経済時代、バブルが崩壊した後の日本人は立ち直る能力がなく日本経済を衰退させた。
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人口激減では、奇跡の経済大国・技術大国を生み出した能天気なビジネスモデル、成功モデルは一切通用しない。
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人口爆発は前例踏襲と熟慮断行で、人口激減は前例無視と即断即決である。
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人口爆発期の経営者は調整型で、人口激減期の経営者は開拓型せある。
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現代日本人が、先代・先々代が築いた人口爆発による消費膨張時代のビジネスモデルや成功モデルしか思いつかず、それを金科玉条として盲目的に踏襲しようとする限り、日本には未来はない。
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現代日本人が歴史に学ぶのは、祖先の覚悟を持った生き様や身の処し方、つまりは民族の「志」につきる。
民族を否定するマルクス主義的な考や行動は、一切通用しない為に綺麗サッパリ捨て去るべきである。
ましてや共産主義は役立たない何処とか有害なだけである。
共産主義は、人口爆発期はお気楽な言葉遊びに過ぎず、人口激減期では外国人の大量移民による民族消滅の手段しか持っていない。
人口激減期では、共産主義政策は全て無駄である。
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人口激減とは、ある意味、人間味を切り捨てた非情である。
自己欺瞞のヒューマン意識や傲慢な人権意識は捨て去らないと生きてはいけない。
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- 作者:労務行政研究所
- 発売日: 2013/11/20
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- 作者:上田 信一郎
- 発売日: 2013/05/10
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